Hvor svært kan det være?

At gøre noget på en anden måde

For nogle år siden hørte jeg ofte chefer og HR tale om den "lærende organisation". Så tænkte jeg: Hvad er det? Kan en organisation lære noget? Mente man, at selve det miljø, man arbejdede i, gavnede selve læringen? Nu hører man det ikke så ofte længere. Der går mode i ord. Lærende organisationer er skiftet ud til fordel for agile organisationer, selvstyrende ditto eller lignende.

Jeg kan alligevel ikke lade være at tænke på, at vi generelt er dårlige til at lære – som individer og som organisationer. I hvert fald, hvis man mener, at læring betyder at ændre adfærd. At gøre noget på en anden måde.

Definition af sindssyge

En definition af sindssyge, der sommetider tilskrives Einstein, lyder: "At gøre det samme igen og igen og forvente et andet resultat." Jeg synes, det er så genialt. Er det ikke netop sådan, de fleste mennesker fungerer? Vi omsætter ikke særlig tit vores erfaringer eller viden til ny adfærd. Jeg gør i hvert fald ikke. Men hvordan kan det være, at det er så svært at gå fra viden og indsigt til ny adfærd?

Afkast af investeret kapital?

Det spekulerer jeg sommetider på, når en basisuddannelse for chefer og ledere i PostNord er afsluttet. 9 lange kursusdage fordelt på ca. 9 måneder. Når vi spørger, hvad det største udbytte var, får vi svaret: Et større netværk i PostNord. At forstå, at man ikke er alene som chef. Så er det, jeg spørger: Var det det værd? Alle disse teorier, love, aftaler, værktøjer og metoder, som vi underviser i, deler med hinanden – og så er det bare det, vores chefer og ledere får med sig fra basisuddannelsen? Man kan spørge sig selv, om det er en god investering?

Da jeg for mange år siden arbejdede med sundhed og arbejdsmiljø, tænkte jeg: Hvis jeg kan få én person til at holde op med at ryge – så har det været umagen værd. Kan jeg bruge det samme argument i dag? Hvis jeg får én deltager til at udvikle sig og bliver en bedre leder – så har det vel været umagen værd? Ja, i forhold til min egen samvittighed – helt bestemt. Men måske ikke i et PostNord "return on investment"-perspektiv.


Vi kan ikke altid se vores egen udvikling

Men samtidig er det jo ikke så enkelt, at det, man nævner i sin evaluering, rent objektivt er det eneste udbytte af en uddannelsesindsats. For nogle år siden fulgte vi mere systematisk op på uddannelsens effekt. Vi spurgte deltagernes chefer om effekten (= ændret adfærd) af, at den pågældende havde deltaget i basisuddannelsen. Cheferne kunne pege på alle mulige forskellige udviklingsområder. Det kunne f.eks. være, at x var blevet bedre til at uddelegere, var mere tydelig i sin kommunikation eller bedre til at involvere sine medarbejdere. Områder, som deltageren ikke selv havde omtalt. Måske er det sådan, at vi integrerer det, vi lærer, i et større puslespil af viden og erfaringer og derfor har svært ved objektivt at se, hvad vi har lært?

Læring foregår mest, når vi arbejder

Jeg tror også, vi har en forestilling om, at viden bedst erhverves gennem uddannelse og kurser. Vi har en tendens til at glemme, at den største del af vores læring netop sker i forbindelse med, at vi udfører vores opgaver. Og vi lærer endnu mere, når vi får feedback fra kolleger og ledere. Vi får kun en meget lille del af det, vi lærer, via uddannelse og kurser. Det er måske værd at huske, næste gang en kollega eller medarbejder påstår, at den pågældende ikke har fået nogen kompetenceudvikling de seneste 10 år ...

70 pct. af dem, der deltager i en uddannelse, afprøver på et tidspunkt det nye, de har lært, men vender hurtigt tilbage til deres gamle vante arbejdsmetoder, hvis de møder forhindringer. Det mener Robert Brinkerhoff, ekspert i high impact learning. Kun 15 pct. omsætter deres nye kompetencer i praktisk handling og opnår målbare resultater. Sikke et spild af tid og ressourcer! En dårlig business-case, og ikke en investering vi har lyst til at foretage. Eller hvad? Og alligevel har vi en tendens til at tro, at uddannelse og kurser er det bedste til kompetenceudvikling. Vi skal naturligvis supplere med faglig kompetence og ekstern benchmarking. Vi er også nødt til at mødes i "klasseværelsesregi" – for der sker noget, når vi møder hinanden fysisk. Men vi skal også betragte arbejdet som en løbende læringsproces.

Nye forudsætninger kræver nye ideer

Tilbage til begrebet den lærende organisation. I det begreb ligger også, at vi i vores organisation skal lære af hinanden, gennem hinanden og på den måde udvikle virksomheden. Det er ekstra vigtigt i betragtning af, at vi er en vidensvirksomhed. Vi arbejder med Human Resources, menneskelige ressourcer. Uden mennesker ingen virksomhed. Der er noget meget enkelt over denne ligning: Nye forudsætninger for virksomheden kræver nye ideer og arbejdsformer – ellers er der ingen udvikling. Men samtidig noget meget svært. Det har noget at gøre med, hvordan vi fungerer som mennesker (generelt): Det er altid nemmere at gøre, som vi plejer. Dels fordi det er nemt, men også fordi det er svært at tænke nyt og anderledes. Hvis det var så nemt, havde vi allerede gjort det ... måske ...

Derfor er det vigtigt at forstå

Hvad kan så få os til at hæve os op over denne dybt forankrede menneskelige adfærd for at lære nyt og handle anderledes? At forstå, HVORFOR vi er nødt til at ændre os som virksomhed, er vigtigt. At VIDE, hvordan jeg kan bidrage til dette "hvorfor", og at føle, at jeg med min viden og erfaring KAN bidrage. Tilbage til udgangspunktet med andre ord. Vi er alle sammen nødt til at begynde med ... at tage små skridt, spise elefanten i små bidder ... GØRE tingene på en anden måde ... og turde lære af vores fejl – nå nej, af det, vi har lært. Først da kan vi kalde os en lærende organisation.

Tak, fordi du tog dig tid til at læse med!

Med venlig hilsen

Ingela

PS. Mit bedste TED talk-tips i dag: Kate Griggs, som opfordrer os til at se anderledes på ordblindhed og forskellige måder at lære på. Søg på The Creative Brilliance of Dyslexia.

Sidst opdateret: 20-11-2018 13:21