Hur kan vi bli bättre på att samarbeta? Lotte och Ingela har skrivit till varandra om detta

Samarbete är en stor del av vardagen för många av oss. Hur utvecklar vi samarbetet så att medarbetare får en bättre arbetsdag och kan utföra sitt arbete på ett effektivt sätt? Hur kan vi bli bättre på att samarbeta över lands- och funktionsgränser och vad kan vi lära av varandra? Lotte och Ingela har skrivit till varandra om detta och här kan du se deras brevväxling.


Hej Lotte,

Jag arbetar i ett nordiskt team och under de år som vi har arbetat tillsammans sedan 2012, har samarbete varit ett återkommande tema för oss – både som förutsättning, men också som framgångsfaktor för vårt uppdrag.

Från att ha varit nästan 20 medarbetare i det nordiska HR Utveckling år 2012, är vi nu nere på 8 personer i vårt team Koncern HR. Det kräver något av ett team, att göra en sådan förändring. När vi var många i teamet, men också nya för varandra, bestod utmaningarna i att hålla koll på vad andra i teamet jobbade med för att få till en röd tråd i det vi gjorde. Det handlade om att lära känna varandra och förstå våra individuella olikheter och hur de tog sig uttryck i vårt arbete. Hur vi på bästa sätt kunde dra nytta av våra olikheter.

För egen del handlade det om mod att söka upp den i teamet som stod längst från min eget sätt att arbeta eller resonera. På det sättet kände jag att det blev en bra slutprodukt som jag levererade. Jag tror att just detta med att se varandras olikheter som en styrka för teamet, och dra nytta av detta i såväl samarbetet kring arbetsuppgiften, men också för att utvecklas som människa och yrkesperson, är superviktigt.

Nu när vi är betydligt färre i teamet, handlar samarbetet mycket om hur vi kan ge input till varandra, stötta och vara lyhörda för varandras arbetssituation, snarare än att jobba flera personer kring en specifik uppgift. Eftersom vi efter drygt 6 år tillsammans känner varandra väl, gör vi det på ett väldigt fint sätt tycker jag. Det berikar mig som människa och det gör arbetsdagen roligare – och det syns på resultatet!

Men nu är jag nyfiken på ditt team! Jag vet att ni haft riktigt mycket fokus på samarbete. Att resultatet kring engagemang i medarbetarundersökningen inte låg så högt, men att ni ville jobba med just detta. Vilka tankar hade ni när ni beslutade er för att göra något? Hur startade ni upp ert arbete för att förbättra samarbetet och öka engagemanget?

Varma hälsningar från Ingela


***


Hej Ingela,

Jag arbetar som museichef på Postmuseum i ett delat ledarskap tillsammans med Malin. När jag tillträdde som chef 2011 var våra siffror i medarbetarundersökningen låga. Så hade det sett ut under flera år och det fanns inte heller några rutiner för uppföljning eller en åtgärdsplan. Vi började då föra en dialog med våra team om varför det såg ut som det gjorde.

Året därefter drogs också personalstyrkan ned med 40% och vi behövde omorganisera för att hantera våra arbetsuppgifter på ett mycket mer effektivt sätt. Vi började närgranska och lista var och ens roller och arbetsuppgifter samt att sätta gemensamma och individuella mål. Vi prioriterade skarpt och påminde oss regelbundet om att göra det vi kommit överens om att göra.

Det var en process som tog tid och var stundtals mycket svajig men sakta kunde vi bygga upp en struktur där alla var med på tåget och förstod vitsen med att också vara det. Självklart behöver vi backa ibland och påminna oss om vad vi gör och varför. Uppföljning, transparens och feedback är A och O i den processen: vi skriver veckobrev som delas med alla medarbetare och har månatliga individuella avstämningar, har alltid utvecklingssamtal på våren och uppföljning av dem på hösten.

På ett museum finns många olika slags kompetenser och specialistkunskaper vilket är en förutsättning. Det är berikande och samtidigt en utmaning. Styrkan är att vi omfamnar bred kompetens när vi ska bygga en utställning, skapa intressanta inlägg på Facebook, sälja relevanta produkter i butiken eller vårda våra samlingar och kulturarv. Utmaningen ligger i att ta sig tid, till fullo ha förståelse för och acceptera varandras roller men också att ibland behöva rycka in och hjälpa till på ett område en kanske inte behärskar så väl.

Vi har arbetat mycket med att vara inne i och få insyn i varandras processer för att skapa synergier och låta kreativa idéer födas. Var kan vi bli mer effektiva med hjälp av varandra? Var kan vi förstärka varandras resultat? När ska vi arbeta i team, när arbeta mer enskilt? Vilken arbetsuppgift är viktigast och hur kan var och en ta ansvar för sitt eget och för helheten på bästa sätt?

Vi samarbetar regelbundet med andra museer och kulturinstitutioner, särskilt med Stockholms museer och museerna i Gamla stan. Det kan handla om säkerhet, öppettider, turism- och besöksnäringen, gemensamma skyltsystem, hur vi hanterar press och media, våra vänföreningar men också mer konkreta samarbetsprojekt kring utställningar, föredrag och pedagogik. Vi är måna om att våra medarbetare deltar i nätverk och sitter i relevanta styrelser. Malin och jag valde också att tacka ja till ordförandeskapet för museichefernas nätverk i Stockholm våren 2018, ett centralt forum för att få inblick och kunna diskutera strategifrågor med kloka och erfarna museikollegor.

Hälsningar från Lotte

***


Hej Lotte!

Wow, det låter verkligen som ni har byggt upp ett systematiskt utvecklingsarbete tillsammans med teamen. Att hålla i arbetet över tid och också under perioder av nedskärningar kräver verkligen att man är övertygad och samarbetar i ledarteamet. Och det verkar du och Malin ha varit. Det sätt ni satsat på att utveckla era medarbetare genom nätverk och styrelser stämmer väl överens med PostNords syn på hur lärande sker i dialog med andra.

Jag kan ibland uppleva att det är svårt att sätta samarbete (i teamet/på tvärs) på den strategiska dagordningen i en organisation. Frågan om samarbete ses som en "mjuk" fråga och en fråga som man liksom tycker är "självklar" och inte behöver diskutera vidare. Frågan är strategiskt viktig, inte minst för en verksamhet där resurserna är begränsade. Det borde vara enkelt att förstå att vi behöver samarbeta över funktions- och landsgränser för att uppnå det du uttrycker som att "ta ansvar för helheten".

Men rent allmänt tänker jag att det är svårare än man tror. Först tänkte jag att det handlade om att man i "kris- och förändringstider" får ett "smalare synfält" och ser om sitt eget hus, sina egna resurser och sina egna uppdrag. Att man i det läget har svårt att ta in vad andra håller på med och att det finns stordriftsfördelar i att göra saker tillsammans. Det är ju en vanlig reaktion vid stark stress, att synfältet blir snävt. Men samtidigt tänker jag att det ju faktiskt är tvärtom i många fall, dvs att man i krislägen, eller tuffa tider, söker stöd, mobiliserar gemensamma krafter och får större förståelse för varandras situation. Men jag kanske drar för stora växlar på detta?

Samtidigt upplever jag att när samarbete över gränser fungerer så är det verkligen det som ger goda resultat både vad gäller effektivitet, kreativitet och helhetslösningar. Det ser jag exempel på hela tiden, hur nätverk och kontakter som skapas t ex i samband med ledarutbildning eller mentorskapsprogrammet, leder till större förståelse för varandras verksamhet, men också konkreta samarbeten i projekt eller nya karriärmöjligheter för den delen. För egen del kan vi i Koncern HR se resultatet av gott samarbete i och utanför teamet i såväl medarbetarundersökningen, som i stora leenden efter en dag tillsammans. Det är stort!

Apropå medarbetarundersökningen...Jag vet att några av era team är de som scorar högst. Nu har du berättat om hur ni startade upp när du tillträdde som chef, men hur har ni jobbat med att hålla i dessa fina resultat och vad krävs av chef och medarbetare för att göra det? Så vilka är era tre viktigaste tips för att hålla fast vid ert utvecklingsarbete?

Hälsningar från Ingela

***

Hej Ingela,

Sedan 2013 har vi haft goda resultat i medarbetarundersökningen, 2017 låg MIX/LIX på 90 respektive 96 (max är 100). För oss har det också varit viktigt att diskutera vad dessa frågor i enkäten innebär för oss, så att vi talar om samma sak. Det i sig skapar en slags ständig medvetenhet och ett synliggörande av våra styrkor och utvecklingsområden. Viktigt att undvika skuld och skam här kring områden där vi lyckas sämre utan istället försöker hitta lösningar. Vi tillhör sedan 2016 PostNord Group och enheten Corporate Affairs, innan dess PostNord Frimärken.

Utifrån ett samarbetsperspektiv och frågan Varför har företaget ett museum? så är vår tillhörighet idag helt rätt. Museet kan mer än någon annan enhet berätta om företagets nästan 400-åriga historia och ställa det i relation till PostNords nutid och skapa trovärdighet och visa på helheter och ge förklaringsmodeller. Idag är trovärdighet ett nyckelord, särskilt med tanke på PostNords utmaningar de senaste åren. Utmaningen för oss är att hitta samarbeten och synergier med kollegor som kanske inte riktigt vet vad vi gör, vilka kunskaper vi besitter eller hur våra processer ser ut.

Tre tips för att samarbeta:

  1. Bejaka den kollektiva hjärnan, oerhört viktigt i ett modernt företag. Om du är osäker på något, bjud in andra och bygg något tillsammans. Dolda talanger och kunskap kan finnas och uppkomma där du minst anar det. 
  2. Ta dig alltid tid att följa upp och utvärdera. Kan upplevas som tidskrävande men är effektivt i längden. Därefter kan du förbättra/förändra/skapa nytt på rätt sätt. Och kanske med hög hastighet om så krävs. 
  3. Ge feedback till varandra. Undvik att värdera och skuldbelägga. Se det som erfarenhter och verktyg att gå vidare med.

Hälsingar från Lotte

***


Hej Lotte,

Tack Lotte för att du delade med dig av dina tips för hur vi kan bli bättre på att samarbeta, men också dina tankar om vad som fått era team på Postmuseum att trivas och utvecklas. Genom att dela erfarenheter på detta sätt inspirerar ni andra och utvecklar vårt gemensamma PostNord.

Hälsningar från Ingela

Senast uppdaterad: 2018-11-14 09:00