Hur svårt kan det vara?

För några år sedan hörde jag ofta chefer eller HR referera till en ”Lärande organisation”. Jag tänkte då: Vad är det? Kan en organisation lära sig? Menade man att själva miljön i vilken man arbetade var gynnsam för själva lärandet? Numera hör man det inte lika ofta. Det går mode i ord. Lärande organisationer har bytts ut mot agila fiskstims-organisationer, självstyrande dito eller liknande. 

Jag kan ändå inte låta bli att tänka att vi generellt är dåliga på att lära oss – som individer och som organisationer. I alla fall om man menar att lärande betyder att ändra beteende. Att göra annorlunda.

Definitionen av galenskap

Definitionen av galenskap, som ibland tillskrivs Einstein, lyder: ”att göra samma sak om och om igen, och förvänta sig ett annat resultat”. Jag tycker att den är så genialisk. Är det inte precis så människor i största allmänhet fungerar? Vi omsätter inte särskilt ofta våra erfarenheter eller insikter i nytt beteende. I alla fall inte jag. Men hur kommer det sig att det är så svårt att gå från kunskap och insikt till nytt beteende?

Jag tänker också att vi har en övertro på att kunskap skaffas bäst genom utbildning och kurs. Vi tenderar att glömma bort att den absolut största delen av vårt lärande gör vi genom att - just det -  utföra våra uppgifter. 

Återbäring på investerat kapital?

Det undrar jag ibland över efter ett avslutat program bas-utbildning för chefer på PostNord. 9 långa kursdagar utspridda under ca 9 månader. När vi frågar vad den största behållningen var, får vi svaret: Att få ett större nätverk i PostNord. Att förstå att man inte är ensam som chef. Då undrar jag: Var det värt det? Alla dessa teorier, lagar och avtal, verktyg, metoder, som vi lär ut, delar med oss av – och så är det bara detta våra chefer på bas-utbildningen får med sig? Är detta väl investerade pengar kan man fråga sig?

När jag arbetade med hälsa och arbetsmiljö för många år sedan brukade jag tänka: om jag kan få en individ att sluta röka – ja, då är det värt min insats. Kan jag resonera på samma sätt nu? Om jag får en deltagare att utvecklas och bli en bättre chef – ja, då är det väl värt det? Ja, för mitt eget samvetes skull – absolut. Utifrån ett PostNord ”return on investment perspektiv” – kanske inte.

Vi ser inte alltid vår egen utveckling

Men samtidigt är det ju inte så enkelt. Att det man nämner under utvärderingen, är den enda behållningen av en utbildningsinsats rent objektivt. För några år sedan följde vi upp effekten av utbildningen mer systematiskt. Vi frågade deltagarens chef om effekten (=ändrat beteende) av att vederbörande hade gått bas-utbildningen. Hen kunde peka på alla möjliga olika utvecklingsområden. Det kunde handla om att x hade blivit bättre på att delegera, blivit tydligare i sin kommunikation eller bättre på att involvera sina medarbetare. Saker som deltagaren själv inte nämnt. Kanske är det så att vi inkorporerar det vi lär oss i ett större pussel av kunskap och erfarenheter och därför har svårt att objektivt se vad vi lärt oss?

Det mesta lärandet sker i arbetet

Jag tänker också att vi har en övertro på att kunskap skaffas bäst genom utbildning och kurs. Vi tenderar att glömma bort att den absolut största delen av vårt lärande gör vi genom att - just det -  utföra våra uppgifter. Ännu mer lärande gör vi om vi får feedback från kollegor och chefer. En väldigt liten del av det vi lär oss får vi genom utbildning och kurser. Något att tänka på nästa gång en kollega eller medarbetare hävdar att hen inte fått någon kompetensutveckling under de senaste 10 åren…

70% av deltagarna som gått en utbildning, provar sina nya lärdomar ett tag, men går snart tillbaka till gamla invanda arbetssätt om hen stöter på patrull. Detta menar Robert Brinkerhoff, expert på high impact learning. Bara 15% omsätter sina nyvunna kunskaper i praktisk handling och uppnår mätbara resultat. Vilket slöseri med tid och resurser! Ett dåligt business-case, ingen investering vi skulle göra. Eller hur? Och ändå har vi en tendens till att sätta stor tilltro till utbildning och kurser som kompetensutvecklings främsta form. Självklart behöver vi fylla på med sakkompetens och extern benchmark. Vi behöver också få träffas i ”klassrumsform” – det händer något när vi möts fysiskt. Men vi behöver också se arbetet som ett ständigt lärande.

Nya förutsättningar kräver nya tankar

Tillbaka till begreppet lärande organisation. I detta ligger också att vi inom vår organisation behöver lära av varandra, genom varandra och på så sätt utveckla verksamheten. Detta är extra viktigt med tanke på att vi är ett kunskapsföretag. Vi jobbar med Human Resources, mänskliga resurser. Utan människor ingen verksamhet. Det är något som är väldigt enkelt i ekvationen: Nya förutsättningar för verksamheten, kräver nya tankar och arbetssätt – annars ingen utveckling. Men samtidigt väldigt svårt. Det har att göra med hur vi fungerar som människor (i allmänhet),  nämligen att det är lättare att göra som vi alltid har gjort. Dels för att det är bekvämt, men också för att det är svårt att tänka nytt och annorlunda. Vore det lätt hade vi redan gjort det…kanske…

Vikten av att förstå varför

Vad får oss då att höja oss över dessa djupt mänskliga beteenden och lära nytt och agera nytt? Att förstå VARFÖR vi behöver förändras som verksamhet är en viktig del. Att VETA hur jag kan bidra till detta varför och att känna att jag med min kunskap och erfarenhet KAN bidra. Tillbaka till ruta 1 alltså. Vi måste börja med var och en av oss…ta de små stegen, stycka elefanten i delar…och GÖRA annorlunda och våga lära oss av våra misstag – förlåt lärdomar. Först då kan vi kalla oss en lärande organisation.

Tack för att du tog dig tid att läsa!

Bästa hälsningar,

Ingela

Ps. Mitt bästa TEDtalk-tips idag: Kate Griggs som uppmanar oss att se annorlunda på dyslexi och olikheter i lärande. Sök på The Creative Brilliance of Dyslexia.
Senast uppdaterad: 2018-06-07 15:08