物流

客户见解：高效供应链的驱动力

电子商务的快速发展为直接面向终端客户提供了新的机会。因此，要深入理解是什么驱动终端客户以及他们的期望，这对所有雄心勃勃的传统零售商和电子零售商至关重要。这与建立客户见解并将其用作管理层的战略工具有关。正确的洞察可以制定正确的预测，开发适当的产品组合，并可改善客户体验。反过来，这又是建立高效、顺畅的供应链的基本驱动力。

客户见解 = 成功

客户忠诚度的概念正在快速重新定义。到目前为止，这在很大程度上基于定量的历史事实。然而，现在和将来，提高客户忠诚度的途径首先需要了解并实现期望。现在的问题是展望未来 - 而不是过去 - 令购买者满意。

因此，要想在明天的获胜者中脱颖而出，就要深入了解终端客户和推动其发展的动力，这是所有传统零售商和电子零售商所面临的挑战。超过 80% 的消费企业认为客户见解是关键战略因素之一，这并非偶然（CapGemini：2016 年消费者洞察调查）。大多数美国和欧洲的研究也明确表明，始终和有意识地深入了解客户的公司，其成功程度要高于不这样做的公司。客户见解是传统零售商与电子零售商业务轮流发展的中心。因此，供应链必须与这种思维模式保持同步。

新的客户逻辑 ......

传统的商业模式基于客户自行寻找
产品的假设。今日的情况正好相反：产品必须找到适合顾客的方式。

消费者掌握了购买过程的权力，几乎立即改变了所有消费品公司的游戏规则。最重要的是，消费者做出选择的机会以指数级的速度增长。根据世界经济论坛的报告，消费者已在全球市场获得了 10 亿多种不同的产品，而且这个数字还在不断上升。除此之外，消费者对加快交货、提高透明度和便捷性的要求也越来越高，与此同时，消费者也希望购买过程令人振奋并且令人鼓舞。 

这一变化为新的业务条款奠定了基础，这些条款必须在公司
的不同层级解决。公司必须更具创新性，并确保利用技术逐步提供的新机会。

... 要求供应链采用新的逻辑

市场变化的一个直接结果是，现在对公司如何
利用其供应链设置提出了全新的要求。这必须一步一步地、迅速地重建，以使其适应新的世界。公司内部的传统孤岛思维在数字世界根本行不通。供应链范围的所有工作都应基于外部视角，基于 " 客户始终是正确 " 的座右铭。

这与组织物流设置有关，以确保其以消费者为导向。需要关注的重要领域包括产品供应、确保整个配送流程的可视性、实体店的物流组织方式以及从客户见解中受益并根据客户见解采取行动的能力。本白皮书专门讲述了客户见解的概念。其他领域的问题和机遇在单独的白皮书中另行探讨。

从单通道到整体视角

客户见解是指许多电子商务公司和零售商认为可能是取得成功的最重要的战略性驱动力工具。深入了解以客户为出发点的驱动因素，可以做出可信的预测，组合适当的范围，制定具有吸引力的客户承诺，并建立可持续的物流愿景。换句话说，客户见解是每个零售商和电子商务公司取得成功所需的催化剂。正确的见解在每个阶段都会引发正确的决策。 

考虑到电子商务实际开展方式的发展，这一点更加重要。它从单一渠道，通过多渠道和全渠道的化身，发展成为一个整体视角，从整体上改变了对公司的要求。他们别无选择，只能改变他们的组织、业务流程和技术，使其符合客户期望。为了能够采用这种整体观点，公司必须具备整合所有适当平台的能力和资源，以及为达成相关结论而生成的数据。

这种方法需要与终端客户进行紧密的沟通 - 无论渠道如何。通过持续分析客户的盈利能力程度，公司可以优化其工作，并将其引到能够为每位客户带来最佳回报的渠道。同时，企业必须积极地努力建立新的客户关系。根据 Gartner 最近的一份报告（2017-2018 年 CMO 消费调查强调了对业绩的要求），公司目前在留住现有客户方面所花费的费用是招收新客户的两倍。该比率应不断进行重新评估，并结合短期和长期目标进行审查。 

实现客户见解的七个关键步骤

深入、详细、定期的调查和衡量客户需求（无论是现在还是将来）对于保持价值链中所有参数的持续开发至关重要，包括产品开发、销售、客户服务、售后市场，尤其是供应链。数字化和新技术现在为公司提供了整合和分析数据的全新机会，但它们仍然没有达到预期的程度。北欧公司凭借其长期而自豪的传统，合理利用数字化所带来的机遇，在竞争中处于领先地位。

本报告的以下部分列出了为根据相关客户见解创建供应链而需要采取的一些关键步骤。

1. 成为 " 新 " 客户的起点

电子商务的快速增长从根本上改变了游戏规则，
尤其是对于专门从事消费品行业的公司。传统零售商存在被忽视的风险。新的 OBG（自有品牌商品）不断地看到当今的光明。创新型初创公司也在不断引入新的商业理念。

新成立的公司具有其 " 原始 " 业务模式直接基于新现实的优势。他们通常可以从一张白纸开始，并从底层开始建立业务，而不必根据特定的组织或现有的内部议程发挥领导作用。

对于老牌公司而言，这一过程更加复杂，因为它需要注入创新，这意味着很有可能要对老旧的结构和流程进行审查和改造。以新的视角看待客户和市场通常有助于开启新的起点。反过来，这可能会使人们意识到有必要放弃过去如何做事或当前如何建立组织的现有想法。您可以通过分析成功的竞争对手学到很多东西，但最重要的是，需要对“新”客户的驱动力有更深入、更详细的了解。旧的事实不再适用。

2. 加深对客户驱动因素的了解

公司识别相关数据来源、系统化数据收集、整合数据源和执行相关分析的能力是客户见解的基础。诚然，传统的客户满意度调查会提供有趣的信息，但通常反映历史观点 - 即已经发生了什么事情。今日，只有满足期望并满足客户的未来需求，才能建立起客户忠诚度。因此，定量调查应以公司本身或第三方进行的定性、深入的访谈(由公司本身或第三方进行)为依据，这些访谈能够提供更加细致的、面向未来的见解。这通常是一个问题，即要使用客户旅程图、召开焦点小组会议或进行其他类型的个人沟通来详细了解客户行为和他们的期望。预测性分析也有可能变得更加普遍。这些数据基于行为、偏好、其他外部因素（来自社交媒体的信息，但也包括天气预报等）等的大量数据，是预测未来需求以及对供应链产生影响的基础。

B2B 公司也不能幸免于挑战--尤其是当他们需要转变业务以适应数字环境时。这是一个建立客户旅程和简化针对不同客户类型范围的问题。无论公司目前处于何种位置，相关数据和客户见解都是构建具有竞争力和盈利性未来业务的关键因素。保持与客户的最大相关性是唯一可行的成功之路。

3. 加强物流经理在公司中的作用

将客户见解作为业务运营的起点，您可以为自己的活动创建一个新平台。确切地说，如何在实践中做到这一点是一个管理问题。也许并不一定需要重新调整内部团队，但记住以下事项很重要：游戏环境是新的，游戏策略发生了变化，所以角色很可能要被重新定义。管理团队的每个人都必须商定发展方向，并且必须对公司进行相应的重组。

另外，确保物流问题并将销售和营销事务提升到管理水平也至关重要。将物流经理加到管理团队有助于将物流问题自然地、持续地融入到业务决策中。客户见解与供应链功能如何帮助推动业务决策之间的联系。 

PostNord 采访了 657 名在北欧地区最大的零售公司工作的物流经理，询问他们如何处理物流、如何看待发展以及他们认为最大的挑战是什么。一个关键问题是，与其他参与者相比，该地区的专家们如何优先考虑物流问题，以及组织内部物流的重点是什么。调查显示，68% 的物流专业公司在其管理团队中有物流代表，而其他公司中只有 49% 的公司才有物流代表。这表明了一个明确的趋势。

4. 拆除孤岛！

内部孤岛思维应成为历史。只有公司每一位员工齐心协力、坚持实施游戏计划，才能取得成功。这自然需要密切合作和跨界思维。如果供应链要按预期运作，公司的不同单元和部门需要合作，使用相同的语言。所有活动都应尽量协调和有计划地进行，以帮助物品供应和管理的无缝运行。传统的衡量方式也不再适用。需要准备新的和相关的方法来衡量改进的工作方式。（有关这方面的更多信息，请参阅步骤 7）。

当然，营销活动和销售范围必须与商品供应同步，并与财务和经济主管
进行核对。必须对供货依次进行协调
和规划，确保在客户下订单时产品始终随处可见，并提供相关的交货选项。在许多情况下，这可能需要合作伙伴和供应商的参与，这自然增加了对规划和合作的要求。

5. 检验不同的假设

了解客户见解是过程的开始，但它本身并不是一种解决方案。公司管理层必须以了解的客户见解为基础，自问一些重要的、决定性问题：

" 我们想要什么样的客户 ?"
" 他们提出了哪些要求 ?"
" 哪些体验对他们很重要 ?"
" 我们需要通过哪些渠道与他们沟通 ?"
" 他们希望通过哪些渠道购物 ?"
" 我们可以提供哪些渠道 ?"
" 我们需要覆盖哪些地区 ?"

根据这些问题的答案，可以将各种不同的假设业务概念汇集在一起。反过来，这些因素必须与预测相联系：

" 不同的选择对我们的业务会有什么影响 ?"
" 这些选择如何影响我们的成本和资本约束 ?"

只有这样，才能制定对客户的承诺。然后，必须将这一点体现于物流愿景中。物流范围内的交货周期决定了公司要采取哪些策略来获得产品。这必须与所有渠道相关，无论客户选择如何购买其货品。消费者对渠道或不同类型的物流解决方案并不关心。他们想要选择、顺利交货和良好的体验。对于希望成功开展业务的公司管理团队来说，这就是应对主要挑战的地方。

6. 确保成为一名领跑者！

在其名为《消费者洞察》的报告中：CapGemini 调查结果显示，对于 Treasure Trove 的发现和保护，公司之间有明显的差异，这些公司积极利用客户见解来建立竞争优势（先行者）和尚未获得起点的企业（先行者）。 

领跑者在了解客户见解方面投入了大量资金。他们在该领域
建立了自己的内部专业资源，并将其视为保持领先地位的关键工具。这源于将客户见解视为一个战略问题，从而改进决策过程。报告显示，超过 2/3 的被认为处于领跑者地位的公司在管理层处理客户见解问题。对于起步较慢的公司来说，这种比例小于 1/3。

领跑者的另一个显著特点是，他们利用客户见解在其组织内的专业职能部门（销售、财务、营销、客户服务和供应链）之间建立起桥梁。建设这座桥梁还包括不同类型的合作伙伴，他们构成物流链的补充环节。让每个人以相同的客户见解行事，就是将成功的领跑者凝聚在一起的粘合剂。

7. 使用 KPI 作为治理工具

引入并积极使用 KPI（关键绩效指标）为明确供应链与既定目标之间的运作情况制定了条件。KPI 还会发出清晰的信号，通知何时必须进行变更，让公司能够主动运营并发展其供应链，以符合客户的期望。

一个基本方面是深入了解物流对于产品
可供性和客户体验的重要性。在此平台的基础上，
可以制定相关 KPI，从而可以追踪最重要领域的发展。然而，这并非只针对物流人员，因为这需要公司最高层达成共识的管理问题。正确使用 KPI 有助于避免在职能层面进行子优化并得出误导性结论。

公司应使用哪些 KPI？当然，这个问题没有 " 一刀切 " 的答案；必须单另回答。以下部分概述了可以用于衡量不同学科绩效的不同测量。确保 KPI 真正以专业的方式使用很重要。KPI 的引入速度应与供应链的发展相适应。操作和衡量必须齐头并进。

总结：

高效的供应链必须始终以深入了解
客户的驱动因素为基础。以客户见解作为起点，可以
制定可信的预测，在相关渠道上组合合适的范围，制定具有吸引力的客户承诺，并建立可持续的物流愿景。

只有系统地收集和分析可访问的数据，才能创建真正的客户见解信息。在很多情况下，这些必须辅以自己的调查。定性数据比定量数据更重要。今日，只有满足期望并满足客户的需求，才能建立起客户忠诚度。因此，定量调查（在许多情况下反映历史观点）通常必须辅以定性深入访谈或其他类型的分析，以提供面向未来的客户见解。

初创企业以开放的眼光和开放的心态看待他们的业务，并且通常可以在客户见解的基础上建立
自己的公司。由于需要审查和改造老旧、内在的流程和结构，该流程对老牌公司来说更为艰难。所有内部孤岛都必须拆除。只有公司每一位员工齐心协力、坚持实施游戏计划，才能取得成功。这自然需要密切合作和跨界思维。将物流问题上报到管理层至关重要。客户见解与供应链的联系是关键任务。

调查显示，积极以客户见解为基础的公司比其他企业更加成功。客户见解是将各种内部专业职能中的活动凝聚在一起的胶水，也有助于与供应链中的外部合作伙伴建立桥梁。KPI 可以用于公司供应链的持续检查，确保其运行符合预期。KPI 还提供了何时必须更改的指示，并鼓励采取主动措施。

白皮书 - 客户见解